Reengenharia do processo de negócios - Business process re-engineering

Ciclo de reengenharia de processos de negócios ( BPR)

A reengenharia de processos de negócios ( BPR ) é uma estratégia de gestão de negócios , originalmente pioneira no início dos anos 1990, com foco na análise e design de fluxos de trabalho e processos de negócios dentro de uma organização. O BPR teve como objetivo ajudar as organizações a repensar fundamentalmente como fazem seu trabalho para melhorar o atendimento ao cliente , cortar custos operacionais e se tornarem concorrentes de classe mundial .

O BPR procura ajudar as empresas a reestruturar radicalmente suas organizações, concentrando-se no design básico de seus processos de negócios. De acordo com o proponente inicial do BPR, Thomas H. Davenport (1990), um processo de negócios é um conjunto de tarefas relacionadas logicamente realizadas para alcançar um resultado de negócios definido. A reengenharia enfatizou um foco holístico nos objetivos do negócio e como os processos se relacionavam a eles, encorajando a recriação em grande escala dos processos em vez da otimização iterativa dos subprocessos. O BPR é influenciado por inovações tecnológicas à medida que os participantes da indústria substituem métodos antigos de operações de negócios por tecnologias inovadoras que economizam custos, como a automação, que podem transformar radicalmente as operações de negócios.

A reengenharia de processos de negócios também é conhecida como redesenho de processos de negócios , transformação de negócios ou gerenciamento de mudanças de processos de negócios.

Visão geral

Orientação da reengenharia e relacionamento da missão e dos processos de trabalho com a tecnologia da informação.

A reengenharia de processos de negócios (BPR) é a prática de repensar e redesenhar a maneira como o trabalho é feito para melhor apoiar a missão de uma organização e reduzir custos . As organizações fazem a reengenharia de duas áreas principais de seus negócios. Primeiro, eles usam tecnologia moderna para aprimorar a disseminação de dados e os processos de tomada de decisão. Em seguida, eles alteram organizações funcionais para formar equipes funcionais. A reengenharia começa com uma avaliação de alto nível da missão da organização, objetivos estratégicos e necessidades do cliente . Perguntas básicas são feitas, como "Nossa missão precisa ser redefinida? Nossos objetivos estratégicos estão alinhados com nossa missão? Quem são nossos clientes?" Uma organização pode descobrir que está operando com suposições questionáveis, particularmente em termos dos desejos e necessidades de seus clientes. Somente depois de repensar o que deveria estar fazendo, a organização passa a decidir a melhor forma de fazê-lo.

Dentro da estrutura desta avaliação básica de missão e objetivos, a reengenharia concentra-se nos processos de negócios da organização - as etapas e procedimentos que governam como os recursos são usados ​​para criar produtos e serviços que atendam às necessidades de clientes ou mercados específicos . Como uma ordenação estruturada das etapas de trabalho ao longo do tempo e do local, um processo de negócios pode ser decomposto em atividades específicas, medido, modelado e melhorado. Ele também pode ser completamente redesenhado ou totalmente eliminado. A reengenharia identifica, analisa e redesenha os processos de negócios centrais de uma organização com o objetivo de alcançar melhorias em medidas críticas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade.

A reengenharia reconhece que os processos de negócios de uma organização são geralmente fragmentados em subprocessos e tarefas que são realizadas por várias áreas funcionais especializadas dentro da organização. Freqüentemente, ninguém é responsável pelo desempenho geral de todo o processo. A reengenharia afirma que otimizar o desempenho de subprocessos pode resultar em alguns benefícios, mas não pode gerar melhorias se o próprio processo for fundamentalmente ineficiente e antiquado. Por esse motivo, a reengenharia se concentra em redesenhar o processo como um todo, a fim de alcançar os maiores benefícios possíveis para a organização e seus clientes. Esse impulso para realizar melhorias, fundamentalmente repensar como o trabalho da organização deve ser feito, distingue a reengenharia dos esforços de melhoria de processos que se concentram na melhoria funcional ou incremental.

História

O BPR começou como uma técnica do setor privado para ajudar as organizações a repensar como fazem seu trabalho a fim de melhorar o atendimento ao cliente , cortar custos operacionais e se tornar concorrentes de classe mundial . Um estímulo fundamental para a reengenharia tem sido o desenvolvimento e implantação contínuos de sistemas e redes de informação . As organizações estão se tornando mais ousadas no uso dessa tecnologia para dar suporte aos processos de negócios, em vez de refinar as formas atuais de fazer o trabalho.

Trabalho de Reengenharia: Don't Automate, Obliterate, 1990

Em 1990, Michael Hammer , um ex-professor de ciência da computação no Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicou o artigo "Reengenharia: Não Automatize, Obliterar" na Harvard Business Review , no qual afirmou que o maior desafio para os gestores, é obliterar formas de trabalho que não agregam valor, ao invés de usar tecnologia para automatizá-lo. Essa declaração acusava implicitamente os gerentes de terem se concentrado nas questões erradas, ou seja, que a tecnologia em geral, e mais especificamente a tecnologia da informação, tem sido usada principalmente para automatizar processos existentes, em vez de usá-la como um facilitador para tornar obsoleto o trabalho que não agrega valor.

A afirmação de Hammer era simples: a maior parte do trabalho que está sendo feito não agrega nenhum valor para os clientes e esse trabalho deve ser removido, e não acelerado por meio da automação. Em vez disso, as empresas devem reconsiderar sua incapacidade de satisfazer as necessidades do cliente e sua estrutura de custos insuficiente. Mesmo pensadores de gestão bem estabelecidos, como Peter Drucker e Tom Peters , estavam aceitando e defendendo o BPR como uma nova ferramenta para (re) alcançar o sucesso em um mundo dinâmico. Durante os anos seguintes, um número crescente de publicações, livros e artigos de periódicos, foram dedicados ao BPR, e muitas empresas de consultoria embarcaram nesta tendência e desenvolveram métodos de BPR. No entanto, os críticos foram rápidos em afirmar que o BPR era uma forma de desumanizar o local de trabalho, aumentar o controle gerencial e justificar o downsizing , isto é, grandes reduções da força de trabalho e um renascimento do taylorismo sob um rótulo diferente.

Apesar dessa crítica, a reengenharia foi adotada em um ritmo acelerado e, em 1993, até 60% das empresas da Fortune 500 afirmaram ter iniciado esforços de reengenharia ou ter planos para fazê-lo. Essa tendência foi impulsionada pela rápida adoção do BPR pela indústria de consultoria, mas também pelo estudo Made in America , conduzido pelo MIT, que mostrou como empresas em muitos setores dos EUA ficaram para trás em termos de competitividade, tempo de espera de suas contrapartes estrangeiras. -mercado e produtividade .....

Desenvolvimento após 1995

Com a publicação de críticas em 1995 e 1996 por alguns dos primeiros proponentes do BPR, juntamente com abusos e abusos do conceito por outros, o fervor da reengenharia nos Estados Unidos começou a diminuir. Desde então, considerar os processos de negócios como um ponto de partida para a análise e redesenho de negócios tornou-se uma abordagem amplamente aceita e é uma parte padrão do portfólio de metodologia de mudança, mas normalmente é realizado de uma forma menos radical do que originalmente proposta.

Mais recentemente, o conceito de Business Process Management (BPM) tem ganhado grande atenção no mundo corporativo e pode ser considerado um sucessor da onda BPR dos anos 1990, pois é igualmente impulsionado por uma busca pela eficiência dos processos apoiada na tecnologia da informação. Equivalentemente à crítica levantada contra o BPR, o BPM é agora acusado de focar na tecnologia e desconsiderar os aspectos pessoais da mudança ...

Tópicos

As definições mais notáveis ​​de reengenharia são:

  • "... o repensar fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para alcançar ... melhorias em medidas modernas e críticas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade."
  • "abrange a concepção de novas estratégias de trabalho, a atividade real de design de processos e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais."

O BPR é diferente de outras abordagens para o desenvolvimento organizacional (DO), especialmente a melhoria contínua ou movimento TQM, em virtude de seu objetivo de mudança fundamental e radical ao invés de melhoria iterativa. A fim de alcançar as principais melhorias que o BPR procura, a mudança das variáveis ​​estruturais da organização e de outras formas de gestão e execução do trabalho é frequentemente considerada insuficiente. Por ser capaz de colher plenamente os benefícios alcançáveis, o uso da tecnologia da informação (TI) é concebido como um importante fator contribuinte. Embora a TI tradicionalmente tenha sido usada para apoiar as funções de negócios existentes, ou seja, era usada para aumentar a eficiência organizacional, agora ela desempenha um papel como facilitadora de novas formas organizacionais e padrões de colaboração dentro e entre as organizações.

O BPR deriva sua existência de diferentes disciplinas, e quatro áreas principais podem ser identificadas como estando sujeitas a mudanças no BPR - organização, tecnologia, estratégia e pessoas - onde uma visão de processo é usada como estrutura comum para considerar essas dimensões.

A estratégia de negócios é o principal motor das iniciativas de BPR e as outras dimensões são regidas pelo papel abrangente da estratégia. A dimensão da organização reflete os elementos estruturais da empresa, como os níveis hierárquicos, a composição das unidades organizacionais e a distribuição do trabalho entre elas. A tecnologia se preocupa com o uso de sistemas de computador e outras formas de tecnologia de comunicação na empresa. No BPR, a tecnologia da informação é geralmente considerada como um facilitador de novas formas de organização e colaboração, em vez de apoiar as funções de negócios existentes. A dimensão pessoas / recursos humanos trata de aspectos como educação, formação, motivação e sistemas de recompensa. O conceito de processos de negócios - atividades inter-relacionadas com o objetivo de criar uma saída de valor agregado para um cliente - é a ideia básica subjacente do BPR. Esses processos são caracterizados por vários atributos: propriedade do processo, foco no cliente, agregação de valor e funcionalidade cruzada.

O papel da tecnologia da informação

A tecnologia da informação (TI) historicamente desempenhou um papel importante no conceito de reengenharia. É considerado por alguns como um facilitador importante para novas formas de trabalho e colaboração dentro de uma organização e além das fronteiras organizacionais.

A literatura do BPR identificou várias das chamadas tecnologias disruptivas que deveriam desafiar a sabedoria tradicional sobre como o trabalho deveria ser executado.

  • Bancos de dados compartilhados, disponibilizando informações em muitos lugares
  • Sistemas especialistas, permitindo que os generalistas realizem tarefas especializadas
  • Redes de telecomunicações, permitindo que as organizações sejam centralizadas e descentralizadas ao mesmo tempo
  • Ferramentas de apoio à decisão, permitindo que a tomada de decisão faça parte do trabalho de todos
  • Comunicação de dados sem fio e computadores portáteis , permitindo que o pessoal de campo trabalhe independentemente do escritório
  • Videodisco interativo, para entrar em contato imediato com potenciais compradores
  • Identificação e rastreamento automáticos, permitindo que as coisas digam onde estão, em vez de exigir que sejam encontradas
  • Computação de alto desempenho, permitindo planejamento e revisão on-the-fly

Em meados da década de 1990, especialmente, os sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho foram considerados um contribuinte significativo para a melhoria da eficiência do processo. Além disso, fornecedores de ERP ( planejamento de recursos empresariais ), como SAP , JD Edwards , Oracle e PeopleSoft , posicionaram suas soluções como veículos para redesenho e melhoria de processos de negócios.

Pesquisa e metodologia

Modelo baseado na abordagem PRLC

Embora os rótulos e as etapas sejam ligeiramente diferentes, as primeiras metodologias baseadas em soluções BPR centradas em TI compartilham muitos dos mesmos princípios e elementos básicos. O esboço a seguir é um desses modelos, baseado na abordagem PRLC (Ciclo de Vida de Reengenharia de Processos) desenvolvida por Guha. Esboço esquemático simplificado do uso de uma abordagem de processo de negócios, exemplificado para P&D farmacêutico

  1. Organização estrutural com unidades funcionais
  2. Introdução de Desenvolvimento de Novos Produtos como processo multifuncional
  3. Reestruturação e simplificação de atividades, remoção de tarefas que não agregam valor

Beneficiando-se das lições aprendidas com os primeiros usuários, alguns profissionais de BPR defenderam uma mudança na ênfase para uma metodologia centrada no cliente, em oposição a uma metodologia centrada em TI. Uma dessas metodologias, que também incorporou uma Avaliação de Risco e Impacto para dar conta do efeito que o BPR pode ter nos empregos e nas operações, foi descrita por Lon Roberts (1994). Roberts também enfatizou o uso de ferramentas de gerenciamento de mudança para lidar proativamente com a resistência à mudança - um fator vinculado ao fim de muitas iniciativas de reengenharia que pareciam boas na prancheta.

Alguns itens a serem usados ​​em uma lista de verificação de análise de processo são: Reduzir handoffs, Centralizar dados, Reduzir atrasos, Liberar recursos com mais rapidez, Combinar atividades semelhantes. Também dentro da indústria de consultoria de gestão, um número significativo de abordagens metodológicas foi desenvolvido.

Estrutura

Uma estrutura INSPIRE fácil de seguir com sete etapas foi desenvolvida por Bhudeb Chakravarti, que pode ser seguida por qualquer Analista de Processo para realizar o BPR. As sete etapas da estrutura são: iniciar um novo projeto de reengenharia de processos e preparar um business case para o mesmo; Negociar com a alta administração para obter aprovação para iniciar o projeto de reengenharia de processos; Selecione os processos-chave que precisam ser reprojetados; Planejar as atividades de reengenharia de processos; Investigue os processos para analisar as áreas problemáticas; Redesenhar os processos selecionados para melhorar o desempenho e garantir a implementação bem-sucedida dos processos redesenhados por meio de monitoramento e avaliação adequados.

Fatores de sucesso e fracasso

Os fatores que são importantes para o sucesso do BPR incluem:

  1. Composição da equipe BPR.
  2. Análise das necessidades de negócios.
  3. Infraestrutura de TI adequada.
  4. Gerenciamento de mudança eficaz .
  5. Melhoria contínua contínua

Os aspectos de um esforço de BPM que são modificados incluem estruturas organizacionais, sistemas de gestão, responsabilidades dos funcionários e medidas de desempenho, sistemas de incentivos, desenvolvimento de habilidades e o uso de TI. O BPR pode afetar potencialmente todos os aspectos de como os negócios são conduzidos hoje. Mudanças no atacado podem causar resultados que variam de sucesso invejável ao fracasso total.

Se bem-sucedida, uma iniciativa de BPM pode resultar em melhor qualidade, atendimento ao cliente e competitividade, bem como reduções de custo ou tempo de ciclo. No entanto, 50-70% dos projetos de reengenharia são fracassados ​​ou não alcançam benefícios significativos.

Existem muitas razões para processos de negócios abaixo do ideal, que incluem:

  1. Um departamento pode ser otimizado às custas de outro
  2. Falta de tempo para se concentrar na melhoria do processo de negócios
  3. Falta de reconhecimento da extensão do problema
  4. Falta de treino
  5. As pessoas envolvidas usam a melhor ferramenta que têm à sua disposição que geralmente é o Excel para resolver problemas
  6. Infraestrutura inadequada
  7. Processos excessivamente burocráticos
  8. Falta de motivação

Muitas tentativas malsucedidas de BPR podem ter sido causadas pela confusão em torno do BPR e como ele deve ser executado. As organizações estavam bem cientes de que mudanças precisavam ser feitas, mas não sabiam quais áreas mudar ou como mudá-las. Assim, a reengenharia de processos é um conceito de gestão formado por tentativa e erro ou, em outras palavras, experiência prática. À medida que mais e mais empresas fazem a reengenharia de seus processos, o conhecimento do que causou os sucessos ou fracassos se torna aparente. Para colher benefícios duradouros, as empresas devem estar dispostas a examinar como a estratégia e a reengenharia se complementam, aprendendo a quantificar a estratégia em termos de custo, marcos e cronogramas, aceitando a propriedade da estratégia em toda a organização, avaliando as capacidades atuais da organização e processo de forma realista e vinculando a estratégia ao processo de orçamento. Caso contrário, o BPR é apenas um exercício de eficiência de curto prazo.

Compromisso de toda a organização

As principais mudanças nos processos de negócios têm efeito direto sobre os processos, a tecnologia, as funções e a cultura do local de trabalho. Mudanças significativas até mesmo em uma dessas áreas requerem recursos, dinheiro e liderança. Mudá-los simultaneamente é uma tarefa extraordinária. Como qualquer empreendimento grande e complexo, a implementação da reengenharia requer os talentos e as energias de um amplo espectro de especialistas. Como o BPR pode envolver várias áreas da organização, é importante obter o apoio de todos os departamentos afetados. Por meio do envolvimento de membros do departamento selecionados, a organização pode obter informações valiosas antes que um processo seja implementado; uma etapa que promove a cooperação e a aceitação vital do processo reprojetado por todos os segmentos da organização.

Obter o comprometimento de toda a empresa envolve o seguinte: patrocínio da alta administração, adesão ascendente dos usuários do processo, equipe BPR dedicada e alocação de orçamento para a solução total com medidas para demonstrar valor. Antes que qualquer projeto BPR possa ser implementado com sucesso, deve haver um compromisso com o projeto por parte da administração da organização, e uma liderança forte deve ser fornecida. Os esforços de reengenharia não podem de forma alguma ser exercidos sem um compromisso de toda a empresa com os objetivos. No entanto, o comprometimento da alta administração é fundamental para o sucesso. A alta administração deve reconhecer a necessidade de mudança, desenvolver um entendimento completo do que é o BPR e planejar como alcançá-lo.

A liderança deve ser eficaz, forte, visível e criativa no pensamento e na compreensão para fornecer uma visão clara . Convencer todos os grupos afetados dentro da organização da necessidade do BPR é uma etapa fundamental para a implementação bem-sucedida de um processo. Informando todos os grupos afetados em cada estágio e enfatizando os resultados finais positivos do processo de reengenharia, é possível minimizar a resistência à mudança e aumentar as chances de sucesso. O sucesso final do BPR depende do envolvimento forte, consistente e contínuo de todos os níveis departamentais da organização.

Composição de time

Uma vez que um compromisso de toda a organização tenha sido assegurado de todos os departamentos envolvidos no esforço de reengenharia e em diferentes níveis, a etapa crítica de selecionar uma equipe BPR deve ser realizada. Essa equipe formará o núcleo do esforço do BPR, tomará decisões e recomendações importantes e ajudará a comunicar os detalhes e benefícios do programa de BPR a toda a organização. Os determinantes de uma equipe BPR eficaz podem ser resumidos da seguinte forma:

  • competência dos membros da equipe, sua motivação,
  • sua credibilidade dentro da organização e sua criatividade,
  • capacitação da equipe, treinamento de membros em mapeamento de processos e técnicas de brainstorming,
  • liderança de equipe eficaz,
  • organização adequada da equipe,
  • habilidades complementares entre os membros da equipe, tamanho adequado, responsabilidade intercambiável, clareza de abordagem de trabalho e
  • especificidade dos objetivos.

As equipes de BPR mais eficazes incluem representantes ativos dos seguintes grupos de trabalho: alta administração, a área de negócios responsável pelo processo abordado, grupos de tecnologia, finanças e membros de todos os grupos de usuários de processos finais. Os membros da equipe selecionados de cada grupo de trabalho dentro da organização afetarão o resultado do processo de reengenharia de acordo com seus requisitos desejados. A equipe BPR deve ser misturada em profundidade e conhecimento. Por exemplo, pode incluir membros com as seguintes características:

  • Membros que não conhecem o processo.
  • Integrantes que conhecem o processo de dentro para fora.
  • Clientes, se possível.
  • Membros que representam os departamentos afetados.
  • Um ou dois membros dos melhores, mais brilhantes, apaixonados e comprometidos especialistas em tecnologia.
  • Membros de fora da organização

Além disso, Covert (1997) recomenda que, para ter uma equipe de BPR eficaz, ela deve ser mantida com menos de dez jogadores. Se a organização não consegue manter a equipe em um tamanho gerenciável, todo o processo será muito mais difícil de executar com eficiência e eficácia. Os esforços da equipe devem ser focados na identificação de oportunidades inovadoras e no projeto de novas etapas de trabalho ou processos que criarão ganhos quânticos e vantagem competitiva.

Análise de necessidades de negócios

Outro fator importante para o sucesso de qualquer esforço de BPR é a realização de uma análise completa das necessidades de negócios. Muitas vezes, as equipes de BPR entram diretamente na tecnologia sem primeiro avaliar os processos atuais da organização e determinar o que exatamente precisa de uma reengenharia. Nesta fase de análise, deve ser realizada uma série de sessões com os process owners e stakeholders, sobre a necessidade e estratégia do BPR. Essas sessões constroem um consenso quanto à visão do processo de negócios ideal. Eles ajudam a identificar metas essenciais para o BPR dentro de cada departamento e, em seguida, definir coletivamente os objetivos de como o projeto afetará cada grupo de trabalho ou departamento individualmente e a organização empresarial como um todo. A ideia dessas sessões é conceituar o processo de negócios ideal para a organização e construir um modelo de processo de negócios. Os itens que parecem desnecessários ou irrealistas podem ser eliminados ou modificados posteriormente na fase de diagnóstico do projeto BPR. É importante reconhecer e avaliar todas as ideias para que todos os participantes sintam que fazem parte deste processo importante e crucial. Os resultados dessas reuniões ajudarão a formular o plano básico do projeto.

Este plano inclui o seguinte:

  • identificando áreas problemáticas específicas,
  • solidificar objetivos específicos, e
  • definição de objetivos de negócios.

A análise das necessidades de negócios contribui enormemente para o esforço de reengenharia, ajudando a equipe BPR a priorizar e determinar onde deve concentrar seus esforços de melhorias.

A análise das necessidades de negócios também ajuda a relacionar as metas do projeto BPR aos principais objetivos de negócios e à direção estratégica geral da organização. Essa ligação deve mostrar o segmento de cima para baixo na organização, para que cada pessoa possa conectar facilmente a direção geral dos negócios com o esforço de reengenharia. Esse alinhamento deve ser demonstrado sob a perspectiva de desempenho financeiro, atendimento ao cliente, valor do associado e a visão da organização. O desenvolvimento de uma visão de negócios e de objetivos de processo depende, por um lado, de uma compreensão clara dos pontos fortes e fracos da organização e da estrutura de mercado e, por outro, da consciência e do conhecimento sobre as atividades inovadoras realizadas pelos concorrentes e outras organizações.

Projetos de BPR que não estão alinhados com a direção estratégica da organização podem ser contraproducentes. Sempre existe a possibilidade de uma organização fazer investimentos significativos em uma área que não é uma competência central da empresa e, posteriormente, terceirizar essa capacidade. Essas iniciativas de reengenharia são um desperdício e roubam recursos de outros projetos estratégicos. Além disso, sem alinhamento estratégico, as principais partes interessadas e patrocinadores da organização podem se ver incapazes de fornecer o nível de suporte de que a organização precisa em termos de recursos, especialmente se houver outros projetos mais críticos para o futuro do negócio, e estão mais alinhados com a direção estratégica.

Infraestrutura de TI adequada

Os pesquisadores consideram a reavaliação e composição da infraestrutura de TI adequada como um fator vital para a implementação bem-sucedida do BPR. Hammer (1990) prescreve o uso de TI para desafiar os pressupostos inerentes ao processo de trabalho que existiam desde muito antes do advento da moderna tecnologia de computadores e comunicações. Fatores relacionados à infraestrutura de TI têm sido cada vez mais considerados por muitos pesquisadores e profissionais como um componente vital dos esforços de BPR bem-sucedidos.

  • Alinhamento efetivo da infraestrutura de TI e estratégia de BPR,
  • Construindo uma infraestrutura de TI eficaz,
  • decisão adequada de investimento em infraestrutura de TI,
  • medição adequada da eficácia da infraestrutura de TI,
  • integração adequada de sistemas de informação (SI),
  • reengenharia efetiva de IS legado,
  • aumentar a competência da função de TI e
  • o uso efetivo de ferramentas de software é o fator mais importante que contribui para o sucesso dos projetos BPR.

Esses são fatores vitais que contribuem para a construção de uma infraestrutura de TI eficaz para os processos de negócios. O BPR deve ser acompanhado de um planejamento estratégico que trate do aproveitamento da TI como ferramenta competitiva. Uma infraestrutura de TI é composta de ativos físicos, ativos intelectuais, serviços compartilhados e suas ligações. A maneira como os componentes da infraestrutura de TI são compostos e suas ligações determinam até que ponto os recursos de informação podem ser fornecidos. Um processo de composição de infraestrutura de TI eficaz segue uma abordagem de cima para baixo, começando com a estratégia de negócios e estratégia de IS e passando por designs de dados, sistemas e arquitetura de computador.

As ligações entre os componentes da infraestrutura de TI, bem como as descrições de seus contextos de interação, são importantes para garantir a integridade e a consistência entre os componentes da infraestrutura de TI. Além disso, os padrões de TI têm um papel importante na reconciliação de vários componentes de infraestrutura para fornecer serviços de TI compartilhados que têm um certo grau de eficácia para dar suporte a aplicativos de processos de negócios, bem como para orientar o processo de aquisição, gerenciamento e utilização de ativos de TI. Os serviços compartilhados da infraestrutura de TI e os componentes humanos da infraestrutura de TI, em termos de suas responsabilidades e conhecimentos necessários, são vitais para o processo de composição da infraestrutura de TI. O alinhamento estratégico de TI é abordado através do processo de integração entre as estratégias de negócio e TI, bem como entre TI e infraestruturas organizacionais.

A maioria dos analistas vê o BPR e a TI como irrevogavelmente vinculados. O Walmart, por exemplo, não teria sido capaz de reprojetar os processos usados ​​para adquirir e distribuir produtos de varejo de massa sem TI. A Ford conseguiu diminuir seu número de funcionários no departamento de compras em 75% usando TI em conjunto com o BPR, em outro exemplo bem conhecido. A infraestrutura de TI e o BPR são interdependentes no sentido de que decidir os requisitos de informação para os novos processos de negócios determina os constituintes da infraestrutura de TI, e um reconhecimento das capacidades de TI fornece alternativas para o BPR. Construir uma infraestrutura de TI responsiva é altamente dependente de uma determinação apropriada das necessidades de informações do processo de negócios. Isso, por sua vez, é determinado pelos tipos de atividades incorporadas em um processo de negócios e sua sequência e dependência de outros processos organizacionais.

Gestão de mudança eficaz

Al-Mashari e Zairi (2000) sugerem que o BPR envolve mudanças no comportamento e na cultura das pessoas, nos processos e na tecnologia. Como resultado, muitos são os fatores que impedem a implementação efetiva do BPR e, portanto, restringem a inovação e a melhoria contínua. A gestão da mudança , que envolve todas as mudanças humanas e sociais e técnicas de ajuste cultural necessárias à gestão para facilitar a inserção de processos e estruturas recém-concebidos na prática de trabalho e para lidar eficazmente com a resistência, é considerada por muitos pesquisadores como um componente crucial de qualquer Esforço BPR. Um dos obstáculos mais esquecidos para a implementação bem-sucedida do projeto BPR é a resistência daqueles que o implementador acredita que serão os mais beneficiados. A maioria dos projetos subestima o efeito cultural do processo principal e da mudança estrutural e, como resultado, não alcança todo o potencial de seu esforço de mudança. Muitas pessoas não conseguem entender que a mudança não é um evento, mas sim uma técnica de gestão.

O gerenciamento de mudanças é a disciplina de gerenciamento de mudanças como um processo, com a devida consideração de que os funcionários são pessoas, não máquinas programáveis. A mudança é implicitamente impulsionada pela motivação, que é alimentada pelo reconhecimento da necessidade de mudança. Um passo importante para qualquer esforço de reengenharia bem-sucedido é transmitir a compreensão da necessidade de mudança. É um fato bem conhecido que as organizações não mudam a menos que as pessoas mudem; quanto melhor a mudança for gerenciada, menos dolorosa será a transição.

A cultura organizacional é um fator determinante para o sucesso da implementação do BPR. A cultura organizacional influencia a capacidade da organização de se adaptar às mudanças. A cultura em uma organização é um conjunto de crenças, atitudes e comportamento que se auto-reforça. A cultura é um dos elementos mais resistentes do comportamento organizacional e é extremamente difícil de mudar. O BPR deve considerar a cultura atual para mudar essas crenças, atitudes e comportamentos de forma eficaz. As mensagens transmitidas pela gerência em uma organização reforçam continuamente a cultura atual. A mudança é implicitamente impulsionada pela motivação, que é alimentada pelo reconhecimento da necessidade de mudança.

O primeiro passo para qualquer esforço de transformação bem-sucedido é transmitir uma compreensão da necessidade de mudança. Sistema de recompensas de gerenciamento, histórias de origem da empresa e sucessos iniciais de fundadores, símbolos físicos e ícones da empresa constantemente reforçam a mensagem da cultura atual. A implementação bem-sucedida do BPR depende de quão minuciosamente a administração transmite as novas mensagens culturais para a organização. Essas mensagens fornecem às pessoas na organização uma diretriz para prever o resultado de padrões de comportamento aceitáveis. As pessoas devem ser o foco de qualquer mudança de negócios bem-sucedida.

O BPR não é uma receita para uma transformação de negócios bem-sucedida se focar apenas na tecnologia de computadores e no redesenho de processos. Na verdade, muitos projetos do BPR falharam porque não reconheceram a importância do elemento humano na implementação do BPR. Compreender as pessoas nas organizações, a cultura atual da empresa, motivação, liderança e desempenho passado é essencial para reconhecer, compreender e integrar na visão e implementação do BPR. Se o elemento humano receber ênfase igual ou maior no BPR, as chances de uma transformação de negócios bem-sucedida aumentam substancialmente.

Melhoria contínua contínua

Muitos teóricos da mudança organizacional têm uma visão comum das organizações ajustando-se gradualmente e incrementalmente e respondendo localmente às crises individuais conforme elas surgem. Os elementos comuns são:

  • O BPR é um processo sucessivo e contínuo e deve ser considerado como uma estratégia de melhoria que permite a uma organização passar de uma orientação funcional tradicional para uma orientação alinhada com os processos de negócio estratégicos.
  • A melhoria contínua é definida como a propensão da organização em buscar melhorias incrementais e inovadoras em seus processos, produtos e serviços. A mudança incremental é governada pelo conhecimento obtido em cada ciclo de mudança anterior.
  • É essencial que a infraestrutura de automação da atividade de BPR forneça medições de desempenho para suportar melhorias contínuas. Será necessário capturar dados apropriados de maneira eficiente e permitir o acesso a indivíduos apropriados.
  • Para garantir que o processo gere os benefícios desejados, ele deve ser testado antes de ser implantado para os usuários finais. Se não funcionar satisfatoriamente, mais tempo deve ser levado para modificar o processo até que ele o faça.
  • Um conceito fundamental para os profissionais da qualidade é o uso de ciclos de feedback em cada etapa do processo e um ambiente que incentiva a avaliação constante dos resultados e os esforços individuais para melhorar.
  • No nível do usuário final, deve haver um mecanismo de feedback proativo que forneça e facilite a resolução de problemas e questões. Isso também contribuirá para uma avaliação e avaliação contínua de riscos, que são necessárias ao longo do processo de implementação para lidar com quaisquer riscos em seu estado inicial e para garantir o sucesso dos esforços de reengenharia.
  • Antecipar e planejar o tratamento de riscos é importante para lidar com qualquer risco quando ele ocorre pela primeira vez e o mais cedo possível no processo de BPR. É interessante que muitas das aplicações bem-sucedidas da reengenharia descritas por seus proponentes estão em organizações que praticam programas de melhoria contínua.
  • Hammer e Champy (1993) utilizam a IBM Credit Corporation, bem como a Ford e a Kodak, como exemplos de empresas que realizaram o BPR com sucesso devido ao fato de possuírem programas de melhoria contínua de longa duração.

Em conclusão, o BPR bem-sucedido pode potencialmente criar melhorias substanciais na forma como as organizações fazem negócios e pode realmente produzir melhorias fundamentais para as operações de negócios. No entanto, para isso, existem alguns fatores-chave de sucesso que devem ser levados em consideração ao realizar o BPR.

Os fatores de sucesso do BPR são uma coleção de lições aprendidas em projetos de reengenharia e dessas lições surgiram temas comuns. Além disso, o sucesso final do BPR depende das pessoas que o fazem e de quão bem elas podem estar comprometidas e motivadas para serem criativas e aplicar seus conhecimentos detalhados à iniciativa de reengenharia. As organizações que planejam realizar o BPR devem levar em consideração os fatores de sucesso do BPR para garantir que seus esforços de mudança relacionados à reengenharia sejam abrangentes, bem implementados e tenham uma chance mínima de fracasso. Isso tem sido muito benéfico em todos os termos

Crítica

Muitas empresas usaram a reengenharia como pretexto para o downsizing , embora essa não fosse a intenção dos proponentes da reengenharia; consequentemente, a reengenharia ganhou a reputação de ser sinônimo de downsizing e dispensas.

Em muitas circunstâncias, a reengenharia nem sempre correspondeu às suas expectativas. Alguns motivos importantes incluem:

  • A reengenharia pressupõe que o fator que limita o desempenho de uma organização é a ineficácia de seus processos (o que pode ou não ser verdadeiro) e não oferece meios de validar essa suposição.
  • A reengenharia pressupõe a necessidade de iniciar o processo de melhoria de desempenho com uma "lousa em branco", ou seja, desconsiderar totalmente o status quo .
  • De acordo com Eliyahu M. Goldratt (e sua Teoria das Restrições ), a reengenharia não fornece uma maneira eficaz de concentrar os esforços de melhoria nas restrições da organização.

Outros alegaram que reengenharia era uma palavra da moda reciclada para ideias comumente sustentadas. Abrahamson (1996) argumentou que os termos de gestão da moda tendem a seguir um ciclo de vida, que para a Reengenharia atingiu o pico entre 1993 e 1996 (Ponzi e Koenig 2002). Eles argumentam que a reengenharia não era de fato nada novo (como, por exemplo, quando Henry Ford implementou a linha de montagem em 1908, ele estava de fato reengenharia, mudando radicalmente a maneira de pensar em uma organização).

A crítica mais frequente ao BPR diz respeito ao foco estrito na eficiência e na tecnologia e na desconsideração das pessoas na organização submetida a uma iniciativa de reengenharia. Muitas vezes, o rótulo BPR foi usado para grandes reduções de força de trabalho. Thomas Davenport, um dos primeiros proponentes do BPR, afirmou que:

"Quando escrevi sobre" redesenho de processos de negócios "em 1990, disse explicitamente que usá-lo apenas para redução de custos não era uma meta sensata. E os consultores Michael Hammer e James Champy, os dois nomes mais associados à reengenharia, sempre insistiram que dispensas não deveriam ser o ponto. Mas o fato é que, uma vez fora da garrafa, o gênio da reengenharia rapidamente se tornou feio. "

Hammer também admitiu que:

"Não fui inteligente o suficiente sobre isso. Estava refletindo minha formação em engenharia e não apreciava o suficiente a dimensão humana. Aprendi que isso é fundamental."

Veja também

Referências

Domínio público Este artigo incorpora  material de domínio público do documento do United States General Accounting Office : "Business Process Re-engineering Assessment Guide, May 1997" (PDF) .

Leitura adicional

  • Abrahamson, E. (1996). Management fashion, Academy of Management Review , 21, 254–285.
  • Champy, J. (1995). Gestão de Reengenharia , Harper Business Books , Nova York.
  • Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", em: Sloan Management Review , Summer 1990, pp 11-27
  • Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology , Harvard Business School Press, Boston
  • Davenport, Thomas (1995), Reengineering - The Fad That Forgot People , Fast Company, novembro de 1995.
  • Drucker, Peter (1972), "Work and Tools", em: W. Kranzberg e WH Davenport (eds), Technology and Culture , New York
  • Dubois, HFW (2002). "Harmonização da política europeia de vacinação e o papel que a TQM e a reengenharia poderiam desempenhar", Quality Management in Health Care , 10 (2): pp. 47-57. "PDF"
  • Greenbaum, Joan (1995), Windows no local de trabalho, Cornerstone
  • Guha, S .; Kettinger, WJ & Teng, TC, Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, verão de 1993
  • Hammer, M. , (1990). "Trabalho de Reengenharia: Não Automatize, Obliterar", Harvard Business Review , julho / agosto, pp. 104-112.
  • Hammer, M. e Champy, JA : (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution , Harper Business Books, New York, 1993. ISBN  0-06-662112-7 .
  • Hammer, M. e Stanton, S. (1995). "The Reengineering Revolution", Harper Collins, Londres, 1995.
  • Hansen, Gregory (1993) "Automating Business Process Reengineering", Prentice Hall .
  • Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag [1]
  • Industry Week (1994), "De-engineering the corporation", artigo da Industry Week , 18/04/94
  • Johansson, Henry J. et al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance , John Wiley & Sons
  • Leavitt, HJ (1965), "Mudança Organizacional Aplicada na Indústria: Abordagens Estruturais, Tecnológicas e Humanísticas", em: James March (ed.), Handbook of Organizations , Rand McNally, Chicago
  • Loyd, Tom (1994), "Giants with Feet of Clay", Financial Times , 5 de dezembro de 1994, p 8
  • Malhotra, Yogesh (1998), " Business Process Redesign: An Overview ", IEEE Engineering Management Review , vol. 26, no. 3, outono de 1998.
  • Ponzi, L .; Koenig, M. (2002). "Gestão do conhecimento: outra moda da gestão?" . Pesquisa de informação . 8 (1).
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  • Roberts, Lon (1994), Process Reengineering: The Key To Achieving Breakthrough Success , Quality Press, Milwaukee.
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  • Thompson, James D. (1969), Organizations in Action , MacGraw-Hill, Nova York
  • White, JB (1996), Wall Street Journal . New York, NY: 26 Nov 1996. pág. A.1
  • Reprojeto do Processo de Negócios: Uma Visão Geral , Revisão de Gerenciamento de Engenharia IEEE

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