Orçamento condicional - Conditional budgeting

O orçamento condicional é uma abordagem de orçamento projetada para empresas com receita flutuante, custos fixos elevados ou receita que depende de custos irrecuperáveis , bem como organizações sem fins lucrativos e ONGs . A abordagem se baseia nos pontos fortes de abordagens orçamentárias comprovadas, potencializa as respectivas vantagens para situações de receitas flutuantes e, ao mesmo tempo, reduz possíveis impactos negativos.

Resumo

A ideia central do orçamento condicional é estruturar a receita e as despesas de acordo com as probabilidades e prioridades, respectivamente. Após a aprovação do orçamento, a situação real das finanças é revisada e analisada regularmente e, se a receita atingir um determinado nível (ou probabilidade), o nível correspondente de despesas é aprovado.

Portanto, o orçamento condicional não se concentra em gastar uma certa quantia de dinheiro ou consumir certos recursos; em vez disso, define prioridades de despesas e recursos, bem como níveis de receita e ganhos, que permitirão a liberação de fundos para despesas e consumo de recursos.

Fundo

Embora existam diferentes entendimentos de orçamento, para os fins deste artigo, o orçamento deve ser entendido como a implementação do plano de longo prazo para o ano seguinte. Devido ao horizonte de planejamento mais curto, os orçamentos são mais precisos e detalhados. Os orçamentos são uma indicação clara do que se espera alcançar durante o período orçamentário, enquanto os planos de longo prazo representam as orientações gerais que se pretende seguir.

Orçamento de item de linha tradicional

A abordagem de orçamento tradicional desenvolve um plano dentro do contexto de negócios em andamento e é regido por decisões anteriores que foram tomadas no processo de planejamento de longo prazo. O orçamento pode servir a diferentes funções, tais como: forçar os gerentes a planejar com antecedência e, assim, reduzir as decisões ad hoc; comunicar objetivos, problemas percebidos e oportunidades, bem como o papel que se espera que todos desempenhem; coordenar as atividades separadas e assegurar que todas as partes da organização estejam em harmonia mútua; ajudando a motivação através do estabelecimento de metas e proporcionando um desafio; ou fornecendo padrões que podem ser empregados como parte do processo de controle . Para estabelecer um orçamento, Smith sugere as seguintes seis etapas:

• comunicar detalhes da política e diretrizes orçamentárias às pessoas responsáveis ​​pela preparação de orçamentos
• determinar o fator que restringe a produção
• preparação do orçamento de vendas
• preparação inicial de vários orçamentos
• aceitação final dos orçamentos
• monitoramento dos resultados reais em relação ao orçamento.

A abordagem orçamentária tradicional, também chamada de orçamento por item de linha, normalmente consiste em um conjunto de vários orçamentos que se complementam e devem ser integrados. Para uma empresa de manufatura, esses orçamentos podem ser:

• orçamento de vendas
• orçamento de produção
• orçamento de uso direto de materiais
• orçamento de compra de materiais diretos
• orçamento de trabalho direto
• orçamento indireto da fábrica
• orçamento de vendas e administração
• orçamento de caixa.

Essa abordagem normalmente se baseia nas vendas e na estrutura de custos do ano anterior e funciona bem para custos de nível unitário, onde o consumo de recursos varia proporcionalmente com o volume da produção final de produtos ou serviços. Essas abordagens também são chamadas de orçamento incremental .

Orçamento baseado em atividades (ABB)

Embora baseando o orçamento em valores de custos efetivos anteriores e, com isso, aceitando que o custo das atividades de nível não unitário seja corrigido e, consequentemente, as ineficiências passadas inerentes e o desperdício na forma atual de fazer as coisas, o orçamento com base em atividades permite gerenciar os custos de forma mais eficaz . Adotando as idéias subjacentes de custeio baseado em atividades (ABC), a ABB autoriza o fornecimento apenas dos recursos necessários para realizar as atividades necessárias para atender à produção orçada e ao volume de vendas. Nesse processo de orçamento, os objetos de custo são o ponto de partida e sua produção orçada determina as atividades necessárias que são então usadas para estimar os recursos necessários para o período do orçamento. As etapas do processo são:

• estimar o volume de produção e vendas por produtos e clientes individuais
• estimar a demanda por atividades organizacionais
• determinar os recursos necessários para realizar atividades organizacionais
• estimar para cada recurso a quantidade que deve ser fornecida para atender a demanda
• tomar medidas para ajustar a capacidade dos recursos para corresponder à oferta projetada.

Orçamento baseado em zero (ZBB)

O orçamento de base zero , também conhecido como orçamento de base prioritária, surgiu no final da década de 1960 como uma tentativa de superar as limitações dos orçamentos incrementais.- Esta abordagem requer que todas as atividades sejam justificadas e priorizadas antes que sejam tomadas decisões relativas ao montante de recursos atribuídos a cada atividade. O ZBB normalmente também se concentra em atividades em vez de departamentos funcionais. O orçamento baseado em zero envolve as seguintes três etapas:

• descrição de cada atividade organizacional em um pacote de decisões
• avaliação e classificação dos pacotes de decisão em ordem ou prioridade
• alocação de recursos por ordem de prioridade até o nível de corte de gastos.

Críticas ao orçamento

A principal crítica à abordagem tradicional do orçamento anual é que o processo é incapaz de atender às demandas do ambiente competitivo na era da informação . Os pontos específicos de crítica são:

• encorajando planejamento rígido e pensamento incremental
• sendo demorado
• produzindo relatórios de variância inadequados, deixando as questões de 'como' e 'por que' sem resposta
• ignorar os principais impulsionadores de valor para o acionista, concentrando-se muito nos números financeiros de curto prazo
• sendo um ritual rígido anual
• vincular a empresa a um compromisso de 12 meses, o que é arriscado, pois se baseia em previsões incertas
• cumprindo apenas as metas mais baixas e não tentando vencê-las
• gastar o que está no orçamento, mesmo que não seja necessário, a fim de evitar que o orçamento do próximo ano seja reduzido
• atingir o orçamento, mesmo que resulte em ações indesejáveis.

Steven Bragg acrescenta que o processo orçamentário típico requer um grande número de iterações e muitas reuniões da equipe de gerenciamento antes que um orçamento satisfatório seja criado. Esse não é um uso eficiente do tempo dos gerentes, pois eles devem se reunir várias vezes para fazer alterações incrementais no orçamento e, em seguida, esperar que a equipe de orçamento processe as alterações e devolva os resultados. Jack Welch , ex-CEO da General Electrics, conclui que o processo orçamentário na maioria das empresas deve ser a prática mais ineficaz de gestão. Isso suga a energia, o tempo, a diversão e os grandes sonhos de uma organização. Ele esconde oportunidades e atrapalha o crescimento. Ele traz à tona os comportamentos mais improdutivos em uma organização, desde o saco de areia até a mediocridade. Na verdade, quando as empresas ganham, na maioria dos casos é apesar de seus orçamentos, não por causa deles. Jack Welch, em vez disso, imagina um sistema de orçamento em que tanto o campo quanto a sede têm um objetivo comum: usar o processo de orçamento para descobrir todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no ambiente e chegar a um plano para ampliar os sonhos céu; não estar focado internamente e baseado em atingir alvos fabricados, mas abrir as venezianas e olhar para fora. Esse sistema de orçamento deve ser focado em duas questões:

• Como podemos superar o desempenho do ano passado?
• O que nossos concorrentes estão fazendo e como podemos vencê-los?

Outras abordagens alternativas incluem:

Previsões / orçamentos contínuos: Um orçamento contínuo é um orçamento ou plano que está sempre disponível para um período futuro específico, adicionando um mês, trimestre ou ano no futuro quando o mês, trimestre ou ano que acabou de terminar é eliminado. Assim, um orçamento móvel de 12 meses para o período de março de 2008 a fevereiro de 2009 torna-se um orçamento móvel de 12 meses para o período de abril de 2008 a março de 2009 no mês seguinte e assim por diante. Sempre existe um orçamento de 12 meses. Os orçamentos contínuos forçam constantemente a administração a pensar concretamente sobre os próximos 12 meses, independentemente do mês em questão.

Orçamentos flexíveis : O conceito de orçamentos flexíveis é uma extensão da metodologia de orçamento tradicional que é mais valiosa quando a empresa espera ou experimenta grandes variações nos níveis de atividade dentro de alguma área da empresa, como vendas, ou se muitos dos custos variam diretamente com esses níveis de atividades, por exemplo, são custos diretos vinculados às vendas, e os controles de orçamento para esses custos seriam marginalmente inúteis se os níveis de atividade fossem significativamente diferentes daqueles no orçamento. Em tais situações, os custos diretos são orçados para vários níveis de atividade e o orçamento usado para uma comparação com os resultados reais é o orçamento que se baseia nos níveis de atividade reais alcançados.

Beyond Budgeting : Beyond Budgeting, promovido pelo movimento internacional Beyond Budgeting Round Table , defende a substituição do sistema tradicional de controle orçamentário por uma variedade de 'processos adaptativos'. São processos de planejamento e tomada de decisão que não fazem parte estritamente do sistema tradicional de controle orçamentário. Esse novo sistema de orçamento mostraria números resumidos de vendas, custos, lucros e fluxo de caixa, o que permite aos gerentes revisar as perspectivas financeiras do negócio sem serem limitados pelo ano financeiro corporativo usado para o ciclo de relatório anual. Esta remoção do processo de orçamento tradicional deve ser acompanhada pela remoção dos contratos de desempenho fixos e, portanto, as organizações são capazes de mudar as atitudes e comportamentos das pessoas em todos os níveis da organização, incl. erradicar os comportamentos indesejáveis ​​que resultam do estabelecimento de uma meta fixa que deve ser cumprida, embora o resultado seja altamente incerto. Para administrar sem orçamentos anuais, as organizações devem aderir aos seis princípios a seguir:

• Baseie as metas em benchmarks externos, em vez de em metas negociadas internamente.
• Baseie a avaliação em recompensas em contratos de melhoria relativa, em vez de em contratos de desempenho fixos acordados previamente.
• Faça do planejamento de ações um processo contínuo e inclusivo, em vez de um exercício anual e restritivo.
• Disponibilizar recursos conforme necessário de acordo com a responsabilidade KPI, em vez de alocá-los antecipadamente com base nos orçamentos anuais.
• Coordene ações interempresariais dinamicamente de acordo com a demanda prevalecente do cliente, em vez de um orçamento-mestre anual predeterminado.
• Baseie os controles em uma governança eficaz e em uma variedade de indicadores de desempenho relativos, em vez de revisões fixas em relação aos planos e orçamentos anuais.

Better Budgeting : Better Budgeting, também conhecido como advanced budgeting, pretende aumentar a eficiência da abordagem tradicional de orçamentação, principalmente através da agilização dos processos orçamentais através da orientação e otimização para o mercado. Com isso, um melhor orçamento visa a um design de orçamento mais flexível e que consome menos recursos. Os elementos de design de uma abordagem de orçamento melhor são:

• coordenação por meio de orçamentos: adaptar a coordenação do orçamento tradicional para aumentar a complexidade e a dinâmica
• descentralização : aumentar a flexibilidade do processo orçamental por autoridade descentralizada
• foco e criticidade: reduzir o nível de orçamentos detalhados e, assim, aumentar a velocidade de previsão
• planejamento analítico da linha de base: não mais baseado em números efetivos do ano anterior
• orientação estratégica: estabelecer um vínculo forte com o planejamento estratégico
• previsões contínuas: siga as mudanças nas condições de mercado, não restringindo o planejamento aos requisitos de relatórios financeiros
• autocontrole: fomentar o foco na materialidade por meio do autocontrole do respectivo responsável orçamentário
• redução de efeitos disfuncionais: evite efeitos disfuncionais, como buffers de orçamento, por não liderar as pessoas com base em orçamentos
• suporte mais forte do processo de planejamento com ferramentas adequadas: alcance a eficácia de custos usando aplicativos de planejamento.

Além das abordagens personalizadas, Damian Markus Slebioda nomeia o orçamento baseado em zero e o orçamento baseado em atividades como dois exemplos de melhores abordagens orçamentárias.

Orçamento Kaizen : abordagem orçamentária que incorpora explicitamente melhorias contínuas durante o período orçamentário nos números orçamentários resultantes.

Metodologia

O orçamento condicional deriva muitas ideias de várias abordagens de orçamento; no entanto, é único na forma como combina o orçamento e a análise da situação atual e, em seguida, libera as despesas (enquanto outras abordagens de orçamento comparam as variações entre o real e o orçamento). O orçamento se torna um processo para que todos concordem sobre a probabilidade de receita e a prioridade de despesa. Ele não define mais um determinado nível de despesas; em vez disso, é um processo para uma organização concordar em qual nível de receita e ganho liberar qual quantia de despesas e recursos.

As abordagens orçamentárias que serviram de base para o orçamento condicional incluem o orçamento tradicional, o orçamento baseado em zero, um orçamento melhor e além do orçamento. Embora aproveite os pontos fortes dessas abordagens, o orçamento condicional evita as desvantagens dessas abordagens para as organizações ou em tempos de fluxos de renda instáveis. Os dois principais benefícios são:

1. As despesas são orçadas de acordo com o nível de prioridade e em correlação com a receita e o fluxo de caixa. No ano de vigência, as despesas só são liberadas com base na receita positiva e na situação de caixa correspondentes.
2. Durante o ano efetivo, a análise em andamento não explica os desvios, a análise se concentra em definir o momento apropriado para liberar as despesas pré-acordadas condicionalmente.

Objetivo de planejamento

Enquanto qualquer abordagem de orçamento visa pensar através de diferentes cenários futuros e as respectivas reações da empresa em relação à capacidade e recursos, diferentes abordagens definem diferentes prioridades em relação a outros aspectos, por exemplo, como os recursos de forma flexível devem ser adaptados às condições de mercado em mudança ou quem terá o direito de definir alvos.

Um dos pontos fortes do orçamento tradicional é a integração com relatórios financeiros. Embora esse relacionamento próximo também seja mencionado como desvantagem acima, todas as organizações precisam ser confrontadas com relatórios financeiros (consulte também Demonstrações financeiras ). Uma vantagem decorrente deste relacionamento próximo é que os relatórios financeiros, bem como o orçamento tradicional, estabeleceram procedimentos de como os números operacionais relativos a vendas e custos (em todos os níveis, departamentais até o grupo inteiro) são refletidos na Declaração de Renda e, em seguida, combinados com o capital despesas e financiamento rolam para a Demonstração da Posição Financeira , Demonstração das mudanças no patrimônio líquido e demonstração do fluxo de caixa . Dada a importância crescente da Demonstração da Posição Financeira (a situação financeira das empresas deixou de depender apenas da Demonstração de Resultados, o Financiamento e a Demonstração da Posição Financeira assumem uma importância crescente), permitindo que o orçamento utilize os mecanismos existentes e estabelecidos para a sua rolagem em um conjunto completo de relatórios financeiros pode ser claramente usado como uma vantagem. E assim é o reaproveitamento do conhecimento existente no que diz respeito à interpretação e tomada de decisões com base no relato financeiro e no rácio financeiro (este aspecto relaciona-se com a mencionada vantagem da comunicação).

Um terceiro objetivo, além de reutilizar a vantagem existente da análise financeira integrada e construir sobre o conhecimento existente de relatórios financeiros, é a revisão contínua do real em relação ao orçamento e a tomada de ações corretivas, se necessário. Enquanto outras abordagens de orçamento permitem a análise de tais variações após sua ocorrência, o orçamento condicional se esforça para ter uma abordagem mais proativa. Só libera custos depois de atingido um nível de receita predefinido, que foi acordado em conjunto como necessário para liberar os custos.

Receita de planejamento

Como sugerido por Peter Drucker, a receita é fundamental para qualquer empresa: há apenas centros de custo dentro de uma empresa, e o único centro de lucro é um cliente cujo cheque não foi devolvido. No entanto, estimar a receita não é uma tarefa fácil e pode ser mais difícil para certas organizações, como NPOs ( organização sem fins lucrativos ), sendo dependente do número de visitantes ou ONGs ( organização não governamental ) sendo dependentes de doações), ou em certos tempos como durante mudanças nos hábitos de consumo (por exemplo, consumidores evitando lojas de departamentos e recorrendo a varejistas de fast fashion ), valores da sociedade (uma empresa sendo percebida como estando envolvida em um escândalo, por exemplo, a receita da Shell na Alemanha caiu 50% durante a crise de Brent Spar ), ou durante crises econômicas.

Com base neste entendimento de receita flutuante, o orçamento condicional exige que os executivos planejem a receita nas quatro fases seguintes:

• renda garantida: renda que tem grande probabilidade de ser alcançada, mesmo em cenários pessimistas. Estes proveitos resultam das operações normais em curso e incluem um determinado montante de custos fixos e / ou custos irrecuperáveis , ou seja, gastos que se aplicam independentemente do nível de rendimento resultante das atividades. As informações para esta fase podem ser obtidas a partir de pedidos existentes (mas apenas pedidos fixos e não alteráveis) ou de anos anteriores, juntamente com a análise de mercado para o ano orçamentário.
• receita adicional: esta fase contém qualquer receita adicional que é planejada para ser alcançada por meio de atividades adicionais de geração de receita. Essas atividades podem incluir campanhas publicitárias especiais, abertura de novos locais, entrada em novos mercados ou execução de uma nova atividade de arrecadação de fundos para organizações sem fins lucrativos. É importante distinguir quais dessas atividades são necessárias para permanecer no negócio (ou seja, para obter a receita garantida no longo prazo) e quais realmente levam a uma receita adicional para o período orçamentário. Várias atividades semelhantes podem ser agrupadas em uma única atividade por razões de simplicidade. Além de planejar a receita, as despesas adicionais para tais atividades, incluindo os custos variáveis diretos (ver também custos indiretos ), devem ser orçadas como dedução da receita.
• Renda garantida otimista: enquanto a receita garantida é planejada de forma pessimista, esta etapa descreve qual renda pode ser realisticamente esperada das atividades em andamento (assumindo que os resultados são realistas a um tanto otimistas). Quaisquer custos variáveis ​​diretos adicionais para esse nível mais alto de receita devem ser deduzidos da receita otimista garantida. Como todos os custos fixos e / ou irrecuperáveis ​​já são contabilizados na primeira fase, esse nível mais alto de receita garantida otimista contribui diretamente para a margem bruta.
• renda adicional otimista: enquanto a renda adicional é planejada de forma pessimista, este estágio descreve qual renda adicional pode ser realisticamente esperada de atividades geradoras de renda adicional (assumindo que os resultados são realistas a um tanto otimistas). Quaisquer custos variáveis ​​diretos adicionais para esse nível mais alto de renda devem ser deduzidos da renda adicional otimista. Como todos os custos fixos e / ou irrecuperáveis ​​já são contabilizados no estágio dois, essa receita adicional otimista de nível superior contribui diretamente para a margem bruta.

Esses quatro estágios resultam em uma renda mínima , consistindo no estágio um e no estágio dois, e em uma renda máxima , consistindo em todos os quatro estágios. Esses dois níveis de renda, mínimo e máximo, serão comparados às despesas planejadas.

Despesas de planejamento

Para o planejamento de despesas, a organização deve fazer uma análise rigorosa quanto à necessidade de despesas. As despesas são então agrupadas de acordo com a importância do pagamento das respetivas despesas para o sucesso e sobrevivência da organização. Enquanto na maioria dos casos os custos podem ser avaliados quanto à sua importância para o sucesso das empresas, em tempos de crise uma organização pode ser forçada a avaliar a importância de seus gastos de acordo com a sobrevivência ou da organização. Os quatro grupos de despesas são:

• despesas fixas: essas despesas são absolutamente necessárias e não podem ser evitadas de forma alguma, a menos que consequências drásticas para a organização sejam aceitáveis. As despesas que uma organização pode reconhecer como fixas dependem em grande parte de suas situações atuais e podem ser determinadas por contratos e leis, especialmente a legislação trabalhista. Esses custos incluem os custos variáveis ​​diretos associados aos rendimentos garantidos.
• Despesas de prioridade 1: tais despesas são de alta prioridade, podem ser até vitais para a sobrevivência de longo prazo da organização, mas não para a sobrevivência de curto prazo. A prioridade 1 significa que, conforme a receita e o dinheiro ficam disponíveis durante o período do orçamento, essas despesas são as primeiras a serem gastas com a receita e o dinheiro. Uma discussão posterior deve definir se essas despesas devem ser liberadas de uma só vez ou se pode haver liberação parcial. Exemplos desses custos podem incluir educação e construção de conhecimento para uma empresa de serviços, desenvolvimento de produto ou otimização de maquinário para uma empresa de manufatura ou projetos adicionais a serem financiados para uma NPO.
• Despesas de prioridade 2: essas despesas são de menor prioridade, mas ainda assim importantes para a organização. Os exemplos podem incluir pesquisa e desenvolvimento, aquisições ou expansão de mercado.
• Despesas de prioridade 3: este grupo mantém todas as despesas restantes. Podem ser coisas como doações para instituições de caridade, benefícios adicionais para funcionários, bônus, reconstrução, descontos de refeitório ou patrocínio (esses exemplos podem não se aplicar a uma organização específica onde as respectivas atividades são fundamentais para a sobrevivência ou sucesso de curto prazo).

Esses quatro grupos resultam em despesas mínimas , consistindo em despesas fixas, e despesas máximas , consistindo em todos os quatro grupos de despesas.

Planejando dinheiro

Com base no cálculo do fluxo de caixa de acordo com a demonstração do fluxo de caixa , as mudanças no caixa resultam principalmente de:

• atividades operacionais: lucro líquido antes da depreciação, mudanças no capital de giro e mudanças nas provisões
• atividades de investimento: investimentos e desinvestimentos
• atividades de financiamento: transações com proprietários, bem como empréstimos e reembolsos de empréstimos ou outras formas de financiamento

O planejamento de caixa se concentra no investimento e desinvestimentos, uma vez que todos os outros números são derivados de outras seções de planejamento (receitas, despesas e financiamento). Por razões de simplicidade e como para o desinvestimento da maioria das empresas, muitas têm uma importância menor (exceções se aplicam), os desinvestimentos devem ser planejados em apenas uma fase. Para os investimentos, aplicam-se as mesmas etapas do planejamento de despesas. No total, o planejamento de caixa consiste nas seguintes cinco etapas:

• desinvestimentos: planejamento de caixa e lucro no desinvestimento (preço de venda em relação ao valor contábil)
• investimento fixo: os investimentos são absolutamente críticos para o sucesso e sobrevivência da organização.
• Investimentos de prioridade 1: investimentos que serão liberados imediatamente após a disponibilização do respectivo caixa (e receita para cobrir despesas adicionais de depreciação). Semelhante às despesas, uma decisão deve ser tomada se os investimentos de prioridade 1 tiverem que ser liberados todos de uma vez ou se eles podem ser parcialmente liberados como a situação de caixa e renda o permite fazê-lo parcialmente. Se a liberação parcial se aplica, outras decisões devem ser tomadas na sequência (tendo 120 em dinheiro disponível, um grande investimento para 100 ou 2 pequenos para 50 cada deve ser liberado?).
• Investimentos de prioridade 2: os investimentos são menos críticos, mas ainda assim importantes.
• Investimentos de prioridade 3: todos os investimentos restantes.

Essas cinco etapas resultam em caixa mínimo , consistindo em desinvestimentos e investimentos fixos, e caixa máximo , consistindo em todas as cinco etapas.

Financiamento de planejamento

O planejamento do financiamento requer o planejamento de todas as posições financeiras que influenciam o nível necessário de financiamento, incluindo contas a pagar , contas a receber , estoque , empréstimo , provisão (contabilidade) e patrimônio líquido (finanças) . Como essas posições influenciam umas às outras (por exemplo, investimentos adicionais podem ser financiados por diferentes proporções de empréstimos e patrimônio), eles devem ser planejados dinamicamente. Todas essas figuras devem ser planejadas em duas etapas:

• mínimo: quantidade / valor de cada figura no caso de receitas, despesas e caixa mínimos.
• máximo: quantidade / valor de cada figura em caso de máximas receitas, despesas e caixa.

Fornecer taxas adicionais, por exemplo, giro de estoque, pode ajudar a definir o valor certo para cada figura.

O planejamento do financiamento no nível mínimo e máximo fornece os valores restantes para integrar os diferentes planejamentos e tomar as decisões orçamentárias necessárias.

Amarrando o planejamento a um orçamento

Depois que todos os detalhes necessários forem fornecidos para resultar em receita, despesas, caixa e financiamento mínimo e máximo, os planos podem ser agrupados em um orçamento integrado. No entanto, isso requer primeiro:

• fornecer as últimas estimativas e, com isso, uma previsão real para o ano em curso: como o orçamento normalmente ocorre no outono (no caso de o ano fiscal coincidir com o ano fiscal), os números que indicam a situação no final do ano em curso devem primeiro ser fornecidos para então fornecer o cálculo correto, especialmente para a Demonstração das Posições Financeiras. Essas últimas estimativas são extremamente importantes, pois se estiverem erradas, o orçamento pode não ser adequado como base de decisão (por exemplo, se a quantidade de dinheiro disponível ficar significativamente abaixo do valor previsto, os investimentos de Prioridade 1 podem, realisticamente, nunca ser susceptíveis de ser liberado durante o período orçamentário).
• fornecer alguns índices adicionais, incluindo taxas de depreciação, taxas de juros e taxas de impostos. Esses índices serão usados ​​para fornecer os respectivos cálculos automatizados, por exemplo, para calcular automaticamente as despesas de depreciação para as despesas de capital. Esses cálculos são especialmente úteis para sugerir posteriormente a liberação de despesas de prioridade 1, 2 ou 3 e despesas de capital, uma vez que permitem calcular automaticamente todas as consequências de qualquer decisão.

O orçamento resultante mostra os números mínimos e máximos integrados. No mínimo, o orçamento mínimo deve ser positivo (ou seja, a receita e o caixa mínimos cobrem as despesas fixas e de capital). Idealmente, o orçamento máximo também é positivo, ou seja, sob premissas otimistas-realistas, a receita paga todas as despesas e despesas de capital. Se o orçamento máximo parece adequado informar as respectivas pessoas que os recursos da prioridade 3 nunca podem ser liberados durante o período orçamentário e, portanto, podem ser retirados do plano. Alternativamente, medidas adicionais de geração de renda ou levantamento de fundos podem ser planejadas a fim de garantir uma renda e situação de caixa positivas o suficiente para, possivelmente, acomodar também as despesas de Prioridade 3 e despesas de capital. E essas são as discussões sobre a prioridade de recursos que um orçamento pretende fomentar para então acordar o foco do respectivo período, e com isso ter a possibilidade de definir um foco diferente para o próximo período (por exemplo, investir em pessoas no primeiro ano, e no seguinte ano investir em máquinas).

Essas iterações apresentam o risco de que uma medida adicional de geração de receita seja adicionada após a outra, o que pode reduzir a eficácia geral de cada medida. Outras possíveis violações da estrutura do orçamento incluem o aumento do nível de receita otimista. Embora tais violações sejam riscos reais, é uma questão de liderança orientar as discussões na direção certa. A abordagem de orçamento condicional pode fornecer índices de apoio para verificação cruzada e comparação (por exemplo, receita por vendedor, se aumentar muito os níveis de receita otimistas podem ser estimados como muito altos).

Revisão do orçamento: analisando as condições

A primeira etapa da análise dos resultados reais com o orçamento é inserir os valores efetivos do ano anterior (a previsão no momento em que o orçamento foi estabelecido). Se os números efetivos se dividirem muito longe do número previsto, o orçamento pode não ser alcançável (por exemplo, o caixa disponível é muito baixo para investimentos fixos mesmo). Em seguida, os valores do ano corrente são adicionados, seguindo a mesma estrutura do orçamento (quatro estágios para receitas, quatro estágios para despesas e cinco estágios para caixa).

Com base na situação real de receita e caixa, pode-se discutir a avaliação da liberação de despesas e investimentos prioritários 1, 2 ou 3. Portanto, a organização não tem que se ater a um dos cenários ou alternativas que decidiu há alguns meses, em vez disso, a organização entende qual é a receita atual e a situação de caixa, quanta receita adicional pode ser esperada e qual o impacto de liberar o próximo pacote de despesas e investimentos é. Com isso, a discussão deixa de analisar as variações e, possivelmente, explica por que o real não acabou sendo o que o orçamento era, a discussão é mais prospectiva, com foco em quanto a receita e o caixa devem aumentar antes que as despesas adicionais sejam liberadas, e como tal aumento pode ser alcançado.

Embora o orçamento condicional possa apoiar uma organização quanto a se a renda e as condições de caixa são essenciais para que a liberação do próximo pacote de despesas e investimentos seja economizada, as organizações ainda precisam decidir os detalhes de tal liberação:

• todas as despesas de um pacote devem ser liberadas de uma vez (todas as despesas e todos os investimentos)? Em caso afirmativo, o que acontece com a receita 'restante' e o caixa no final do período, é antecipado para o próximo período (portanto, no próximo período já está disponível para liberar despesas e investimentos de prioridade 1)?
• pode permitir que certas despesas e investimentos sejam liberados de forma independente (ou seja, itens diferentes no grupo de prioridade 1 têm prioridades diferentes?)
• se certas despesas e investimentos são liberados independentemente, como decidir quais devem ser liberados (se houver renda de 120, uma despesa grande a 100 deve ser liberada ou duas despesas pequenas a 50 cada)? Essas decisões podem ser diferentes no início do período e no final?

Embora os orçamentos tradicionais respondam a essas perguntas antecipadamente, as organizações que usam o orçamento condicional podem se deparar com essas questões várias vezes durante o período orçamentário. Responder a essas perguntas pode ser difícil, pois as despesas em um pacote podem ser de caráter muito diferente, por exemplo, despesas de Prioridade 2 podem incluir educação individual para a equipe, bem como atualização do pacote de software de escritório para a versão atual. Embora a atualização do software exija que todas as instalações sejam atualizadas de uma só vez (caso contrário, o ambiente heterogêneo pode causar custos ainda mais elevados), a seleção de quais funcionários permitirão a frequência de uma formação deve estar alinhada com as abordagens de liderança, motivação e remuneração.

Exemplos

O orçamento condicional tem sido usado com sucesso na Foundation Green Ethiopia , uma ONG que apóia projetos de agricultura e florestamento na região rural da Etiópia. Quaisquer despesas do projeto estão claramente vinculadas às respectivas receitas. O orçamento condicional permitiu que a organização implementasse com sucesso projetos para beneficiar agricultores rurais na Etiópia e permitiu que a organização crescesse 5 vezes em 10 anos sem adicionar mais complexidade ao orçamento e à medição do desempenho financeiro. Em vez disso, os recursos têm sido usados ​​para conduzir projetos, gerenciar o desempenho operacional e, com isso, focar na receita e no crescimento em vez de gerenciar custos e despesas.

Veja também

• Orçamento
• Orçamento base zero
• BBRT.org - Mesa Redonda Além do Orçamento

Referências