Consultoria de gestão - Management consulting

Consultoria de gestão é a prática de ajudar as organizações a melhorar seu desempenho . As organizações podem recorrer aos serviços de consultores de gestão por uma série de razões, incluindo a obtenção de aconselhamento externo (e presumivelmente objetivo) e acesso ao conhecimento especializado dos consultores.

Como resultado de sua exposição e relacionamento com várias organizações, as empresas de consultoria estão geralmente cientes das " melhores práticas " do setor . No entanto, a natureza específica das situações em consideração pode limitar a capacidade ou adequação de transferir tais práticas de uma organização para outra.

As consultorias podem fornecer assistência de gerenciamento de mudança organizacional , desenvolvimento de habilidades de coaching , análise de processos , implementação de tecnologia , desenvolvimento de estratégia ou serviços de melhoria operacional. Os consultores de gestão muitas vezes trazem suas próprias metodologias ou frameworks proprietários para orientar a identificação de problemas e servir de base para recomendações com vista a formas mais eficazes ou eficientes de executar as tarefas de trabalho.

História

A consultoria de gestão cresceu com o surgimento da gestão , como um campo único de estudo. Uma das primeiras firmas de consultoria de gestão foi a Arthur D. Little Inc., fundada em 1886 como uma sociedade, e posteriormente incorporada em 1909. Embora a Arthur D. Little mais tarde se tornasse uma consultoria de gestão geral, originalmente se especializou em pesquisa técnica.

Como Arthur D. Little se concentrou em pesquisa técnica durante os primeiros anos, a primeira consultoria de gestão foi iniciada por Frederick Winslow Taylor , que em 1893 abriu uma prática de consultoria independente na Filadélfia. Seu cartão de visita dizia "Engenheiro Consultor - Sistematizando o Gerenciamento de Oficinas e os Custos de Fabricação uma Especialidade". Ao inventar o Scientific Management, também conhecido como método de Taylor, Frederick Winslow Taylor inventou o primeiro método de organização do trabalho, gerando a carreira de muitos outros consultores de gerenciamento. Um dos primeiros colaboradores de Taylor, Morris Llewellyn Cooke , por exemplo, abriu sua própria consultoria de gestão em 1905. O método de Taylor foi usado em todo o mundo até que a indústria mudou para um método inventado por W. Edwards Deming .

O período inicial de crescimento na indústria de consultoria foi desencadeado pelo Glass – Steagall Banking Act na década de 1930 e foi impulsionado pela demanda por consultoria em finanças, estratégia e organização. A partir da década de 1950, as consultorias não só expandiram consideravelmente suas atividades nos Estados Unidos, mas também abriram escritórios na Europa e posteriormente na Ásia e na América do Sul. Após a Segunda Guerra Mundial, várias novas empresas de consultoria de gestão foram formadas, trazendo uma abordagem analítica rigorosa para o estudo de gestão e estratégia. Os anos do pós-guerra também viram a aplicação dos princípios da cibernética ao gerenciamento por meio do trabalho de Stafford Beer .

As firmas de consultoria de gestão Stern Stewart, Marakon Associates e Alcar foram as pioneiras na gestão baseada em valor (VBM), ou "gestão por valor", na década de 1980 com base no trabalho acadêmico de Joel Stern , Dr. Bill Alberts e Professor Alfred Rappaport . Outras empresas de consultoria, incluindo McKinsey e BCG, desenvolveram abordagens VBM. A gestão baseada em valor tornou-se proeminente durante o final dos anos 1980 e 1990.

O setor teve um crescimento significativo nas décadas de 1980 e 1990, ganhando considerável importância em relação ao produto interno bruto nacional . Em 1980, havia apenas cinco firmas de consultoria com mais de 1.000 consultores em todo o mundo, enquanto na década de 1990 havia mais de trinta firmas desse porte.

Um período de crescimento significativo no início da década de 1980 foi impulsionado pela demanda por consultorias de estratégia e organização. A onda de crescimento na década de 1990 foi impulsionada tanto por consultoria estratégica quanto por tecnologia da informação. Na segunda metade da década de 1980, as grandes firmas de contabilidade ingressaram no segmento de consultoria em TI. As então Big Eight, agora Big Four , firmas de contabilidade ( PricewaterhouseCoopers ; KPMG ; Ernst & Young ; Deloitte Touche Tohmatsu ) sempre ofereceram conselhos além de seus serviços tradicionais, mas após o final dos anos 1980 essas atividades tornaram-se cada vez mais importantes em relação ao amadurecimento mercado de contabilidade e auditoria . Em meados da década de 1990, essas empresas haviam superado os prestadores de serviços com foco em estratégia e organização corporativa. Enquanto três das Quatro Grandes dividiram legalmente as diferentes linhas de serviço após os escândalos da Enron e o colapso da Arthur Andersen, elas agora estão de volta ao negócio de consultoria. Em 2000, a Andersen Consulting se separou da Arthur Andersen e anunciou seu novo nome: Accenture . A mudança de nome entrou em vigor em 1º de janeiro de 2001 e a Accenture é atualmente a maior empresa de consultoria do mundo em número de funcionários. Eles são negociados publicamente na NYSE com o código ACN.

A indústria estagnou em 2001 antes de se recuperar depois de 2003 e, em seguida, desfrutou de um período de crescimento sustentado de receita anual de dois dígitos até a crise financeira de 2008/9. Com os Serviços Financeiros e o Governo sendo dois dos maiores gastadores em serviços de consultoria, a crise financeira e os incentivos de austeridade do setor público resultantes afetaram fortemente as receitas de consultoria. Em alguns mercados, como o Reino Unido, houve até uma recessão na indústria de consultoria, algo que nunca havia acontecido antes e não aconteceu desde então. Nos anos que se seguiram, tem havido uma recuperação gradual da taxa de crescimento da indústria de consultoria, com uma tendência atual para uma segmentação mais clara das empresas de consultoria de gestão. Nos últimos anos, as empresas de consultoria de gestão recrutam ativamente os melhores graduados das universidades da Ivy League , Rhodes Scholars e alunos dos melhores programas de MBA.

Em tempos mais recentes, as empresas de consultoria de gestão tradicionais têm enfrentado desafios crescentes de mercados on-line disruptivos que visam atender ao número cada vez maior de profissionais de consultoria de gestão autônomos.

Função

As funções dos serviços de consultoria são comumente divididas em oito categorias de tarefas. Os consultores podem funcionar como pontes de informação e conhecimento, e os consultores externos podem fornecer esses serviços de ponte de forma mais econômica do que as próprias empresas clientes. Os consultores podem ser engajados de forma proativa, sem fiscalização externa significativa, e reativamente, com pressão externa. O engajamento do consultor proativo é feito principalmente com o objetivo de encontrar pontos fracos ocultos e melhorar o desempenho, enquanto o engajamento do consultor reativo é principalmente voltado para a resolução de problemas identificados por partes interessadas externas.

Marvin Bower , diretor de longo prazo da McKinsey, mencionou os benefícios da externalidade de um consultor, que eles têm experiências variadas fora da empresa cliente.

Os consultores têm habilidades especializadas em tarefas que envolveriam altos custos de coordenação interna para os clientes, como mudanças em toda a organização ou a implementação de tecnologia da informação. Além disso, devido às economias de escala , seu foco e experiência na coleta de informações em todo o mundo e em todos os setores tornam a busca de informações menos onerosa do que para os clientes.

Tendências

Três grandes consultorias de gestão

Três firmas de consultoria são amplamente consideradas como constituindo as Três Grandes. Também chamados de MBB, são eles:

Quatro grandes firmas de contabilidade no mercado de consultoria de gestão

As Quatro Grandes firmas de auditoria ( Deloitte , KPMG , PwC , Ernst & Young ) trabalham no mercado de consultoria de estratégia desde 2010. Em 2013, a Deloitte adquiriu o Monitor Group - agora Monitor Deloitte - enquanto a PwC adquiriu a PRTM em 2011 e a Booz & Company em 2013 - agora Strategy &. De 2010 a 2013, várias empresas Big Four tentaram adquirir a Roland Berger . A EY seguiu a tendência, com aquisições do The Parthenon Group em 2014, e dos negócios BeNeLux e francês da OC&C em 2016 e 2017, todos agora sob a marca EY-Parthenon .

A Deloitte foi nomeada a maior empresa de consultoria por seis anos consecutivos, de acordo com o relatório anual de consultoria do Gartner. A Deloitte Consulting é dividida em cinco práticas: Estratégia, Análise e Fusões e Aquisições, Cliente e Marketing, Operações de Negócios Principais, Capital Humano, Tecnologia Empresarial e Desempenho. Eles foram classificados em 4º lugar nas classificações de 2020, 2019, 2018, 2017 e 2016 da Vault para empresas de consultoria.

Empresa Receitas Ano fiscal Fonte
Deloitte $ 20,8 bilhões 2021 Deloitte
PricewaterhouseCoopers (PwC) $ 14,7 bilhões 2020 PwC
Ernst & Young (EY) $ 14,6 bilhões 2020 EY
KPMG $ 11,7 bilhões 2020 KPMG

Tendências

Em 2013, um artigo na Harvard Business Review discutiu as tendências predominantes dentro da indústria consultoria para evoluir. Os autores observaram que, com o conhecimento sendo democratizado e as informações cada vez mais acessíveis a todos, o papel dos consultores de gestão está mudando rapidamente. Além disso, com mais plataformas online que conectam executivos de negócios a consultores relevantes, o papel da 'empresa' tradicional está sendo questionado.

Consultores governamentais

Reino Unido

No Reino Unido, o uso de consultores externos de gestão dentro do governo às vezes tem sido controverso devido a percepções de valor variável para o dinheiro. De 1997 a 2006, por exemplo, o governo do Reino Unido gastou £ 20 bilhões em consultores de gestão, levantando questões na Câmara dos Comuns quanto aos retornos de tal investimento.

O Reino Unido também experimentou fornecer o uso de longo prazo de técnicas de consultoria de gestão fornecidas internamente, particularmente para as arenas de consultoria de alta demanda do governo local e do Serviço Nacional de Saúde ; a Agência de Melhoria e Desenvolvimento da Associação do Governo Local e as equipes nacionais de apoio à saúde pública ; ambos geraram feedback positivo em níveis de custo considerados uma fração do que a consultoria comercial externa teria incorrido.

Europa

Norma Europeia EN 16114: 2011 "Serviços de consultoria de gestão".

Romênia

Em 2011, a indústria romena de consultoria de gestão começou a reiniciar o crescimento após um período de estagnação econômica. No final de 2010, a maioria das consultorias de gestão da Romênia havia registrado declínio nos lucros e, no final de 2011, cerca de 70% delas haviam registrado redução nos resultados financeiros. 2010 e 2011 representaram um teste importante para muitas empresas de consultoria romenas de acordo com um estudo da Federação Europeia de Associações de Consultoria de Gestão (FEACO).

Em 2015, a consultoria de gestão romena teve um faturamento de 350 Mln. € e uma exportação de 10% do volume de negócios global, 75% dentro da UE e 25% fora. O líder local do mercado romeno de consultoria de gestão é a Ensight Management Consulting.

Austrália

Em 1988, o governo estadual recém-eleito de Greiner encomendou um relatório à Autoridade Ferroviária Estadual por Booz Allen Hamilton . O relatório resultante recomendou até 8.000 perdas de empregos, incluindo a retirada de funcionários de 94 estações ferroviárias do país, retirando serviços na linha Nyngan-Bourke , linha Queanbeyan - Cooma e linha Glen Innes-Wallangarra , a descontinuação de vários serviços de passageiros do país (o Canberra XPT , o Silver City Comet para Broken Hill e vários serviços transportados de locomotivas a diesel) e a remoção de trens-leito dos serviços para Brisbane e Melbourne . O relatório também recomendou a remoção de todos os serviços de passageiros do país e pequenas operações de frete, mas o governo não considerou isso politicamente viável. A SRA foi dividida em unidades de negócios - CityRail , responsável pelas ferrovias urbanas; CountryLink , responsável pelos serviços de passageiros do país; FreightRail, responsável pelos serviços de frete; e Rail Estate, responsável pela propriedade ferroviária.

Nova Zelândia

Na Nova Zelândia, o governo tem historicamente desempenhado um papel mais importante no fornecimento de infraestrutura e serviços do que em alguns outros países. As razões que contribuíram para isso incluíram escala insuficiente no setor privado, mercados de capitais menores e apoio político histórico para a prestação de serviços do governo. Os planos atuais de investimento em infraestrutura estão abertos a uma série de parcerias público / privadas. Os governos da Nova Zelândia contratam especialistas para complementar o conselho de servidores públicos profissionais. Enquanto os consultores de gestão contribuem para o desenvolvimento de políticas e estratégias, o Governo tende a usar consultores de gestão para a revisão estratégica e para a execução da estratégia. Há uma distinção entre consultores de gestão (que geralmente fornecem aconselhamento e resultados fixos, muitas vezes por uma taxa fixa) e contratados profissionais (que trabalham por uma hora ou por dia fornecendo serviços especializados). Os números oficiais de 2007 a 2009 mostram despesas anuais de cerca de NZ $ 150 a NZ $ 180 milhões do governo da Nova Zelândia com consultores, mas isso pode ser subestimado. Embora as empresas de consultoria multinacionais prestem consultoria em grandes projetos e em áreas especializadas, a maioria dos consultores de gestão que prestam consultoria ao governo da Nova Zelândia operam como profissionais solteiros ou como membros de pequenas consultorias. A gama de serviços prestados é grande, abrangendo gestão de mudanças, revisão estratégica, gestão de projetos e programas, compras, desenho organizacional, etc.

Consultores sem fins lucrativos

Algumas firmas de consultoria com fins lucrativos , incluindo McKinsey e BCG , oferecem serviços de consultoria a organizações sem fins lucrativos a taxas subsidiadas como uma forma de responsabilidade social corporativa . Outras empresas com fins lucrativos criaram organizações de consultoria sem fins lucrativos, por exemplo, a Bain, criando a Bridgespan .

Muitas empresas fora das três grandes oferecem serviços de consultoria de gestão para organizações sem fins lucrativos, filantrópicas e organizações voltadas para a missão. Alguns, mas não todos, são organizações sem fins lucrativos.

Crítica

Os consultores de gestão às vezes são criticados pelo uso excessivo de chavões , confiança e propagação de modismos de gestão e falha no desenvolvimento de planos executáveis ​​pelo cliente. Conforme declarado acima, consultoria de gestão é uma profissão não regulamentada, portanto qualquer pessoa ou empresa pode se autodenominar consultores de gestão. Vários livros críticos sobre consultoria de gestão argumentam que a incompatibilidade entre o conselho de consultoria de gestão e a capacidade dos executivos de realmente criar a mudança sugerida resulta em danos substanciais aos negócios existentes. Em seu livro, Conselhos Flawed and the Management Trap , Chris Argyris acredita que muitos dos conselhos dados hoje têm mérito real. No entanto, um exame atento mostra que a maioria dos conselhos dados hoje contém lacunas e inconsistências que podem impedir resultados positivos no futuro.

Ichak Adizes e co-autores também criticam o timing dos serviços de consultoria. As organizações clientes, que geralmente carecem do conhecimento que desejam obter do consultor, não podem estimar corretamente o momento certo para a contratação de consultores. Os consultores geralmente são contratados tarde demais, quando o problema é visível na ponta do iceberg organizacional, portanto, um check-up proativo, como o check-up médico regular, é recomendado. Por outro lado, isso abre perigo adicional para o abuso de praticantes de má reputação.

As empresas de consultoria de má reputação às vezes são acusadas de cumprir promessas vazias, apesar dos altos preços, e também de "afirmar o óbvio" ou de não terem experiência para basear seus conselhos. Esses consultores trazem poucas inovações, em vez de oferecer estratégias e planos genéricos e "predefinidos" que são irrelevantes para o problema específico do cliente. Eles podem deixar de priorizar suas responsabilidades, colocando os interesses de sua própria empresa antes dos dos clientes.

Outras críticas incluem: desmontagem do negócio (por demissão de funcionários) em um esforço para cortar custos , apenas fornecendo relatórios de análise, consultores juniores cobrando taxas seniores, revendendo relatórios semelhantes para vários clientes como "trabalho personalizado", falta de inovação, superfaturamento por dias não funcionou, velocidade ao custo da qualidade, grandes empresas sem resposta e falta de foco no (pequeno) cliente, falta de clareza dos resultados dos contratos, não personalização de critérios específicos de relatório de pesquisa e sigilo.

Padrões internacionais

A ISO publicou a norma internacional ISO 20700 Guidelines for Management Consultancy Services em 1 de junho de 2017, substituindo a EN 16114 .

Este documento representa o primeiro padrão internacional para a indústria de consultoria de gestão.

Treinamento e certificação

Uma qualificação internacional para um profissional de consultoria de gestão é Certified Management Consultant (CMC). Existem treinamentos e cursos adicionais, geralmente como parte de um treinamento de MBA ; veja Master of Business Administration § Conteúdo .

Veja também

Referências

Leitura adicional

  • Christopher D. McKenna (2006). A mais nova profissão do mundo: consultoria de gestão no século XX . Cambridge University Press.
  • Joe O'Mahoney (2006). Consultoria de gestão . Imprensa da Universidade de Oxford.

links externos